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            蒙牛乳業(集團)股份有限公司
            〖發布日期:2023/2/8 15:41:44〗 〖點擊量:

            蒙牛文化的主根是“德”,其有三大“支柱”:“經營人心”,“與自己較勁”,“種自己的田”。

              經營人心

              通常人們創業時,首先想到的是自己的賠和賺,而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。

              1999年,蒙牛乳業(集團)股份有限公司成立的第一天,就確立了自己的創業綱領:“股東投資求回報,銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作伙伴需賺錢,父老鄉親盼稅收?!蓖瑫r,隱含一個先決條件:追求消費者利益最大化。

              “和諧社會”最重要的一條,就是財富分配的和諧??梢哉f,蒙牛在7年前創業伊始,就發表了自己的“和諧宣言”,就開始締造“和諧蒙?!?。

              蒙牛公司董事長兼總裁牛根生說,財聚人散,財散人聚。世界上沒有傻子,今天你可以剝奪別人的利益,甚至明天也可以繼續剝奪,但后天你將得到苦果。一個企業如果只想活一年兩年,那就罷了;如果想長命百歲,沒有“長壽基因”是萬萬不能的。

              創業伊始,牛根生所請的第一個人,就是現為公司黨委書記的盧俊。

              牛根生曾說,黨委在民營企業中的作用,實際上比在國有企業還大!他的論據是:國有企業本身就是國家的,員工中不容易滋生對立情緒;而民營企業所有者、經營者、勞動者都不代表國家,所以,調停他們之間的利益,就需要一個公正的“第四方”,才能站在所有“利益圈子”之外,處理好各種各樣的問題和矛盾。

              盧俊說:“蒙牛堅持成立黨委,還有一個考慮,就是想讓企業從成立之初,便能充分利用黨的內部監督機制和思想政治工作優勢,避免走入家族式管理的歧途?!泵膳=o思想政治工作的定位簡明扼要:經營思想?;蛘哒f,經營人心。

              在蒙牛,請吃飯、送禮物、拜大年,是有規矩的。這個規矩就是:掙錢多的請掙錢少的,職位高的送職位低的,當官的拜當兵的……反之,則被視為違規。也就是說,蒙牛的經營人心是向下經營,而不是向上經營。

              有一位駐外干部兩年前出國,購回一些化妝品,回來后給總部的幾位好友(平級或比他級別高)每人送了一份。結果“事發”,收的人如數退款,送的人受到黨內警告處分。

              牛根生提出一個“關心下三層”的規則:關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬元。

              干部們所采取的散財方式是多種多樣的。

              一位主任,2003年初向助手送了一套房子,這位助手過意不去,象征性地返了2萬元。還是這位主任,2004年初,從個人紅利及年薪中拿出錢,向每位部下發放了3000—5000元不等的獎金。

              一位部長,2004年初給每位部下發了1000元獎金。

              一位副總2004年拿出5萬元給部下買襯衫。

              一位副總2005年提出將個人期權的1/5分給手下。

              關心下屬,以人為本,這正是蒙牛事業成功的基石之一。

              2002年末,蒙牛的維修工李生茂在上海參加了一個大型設備培訓班。培訓班即將結束的時候,和他一起參加學習的兩個企業的設備部經理,先后找到李生茂:“小李,你的學習成績不錯,跟我們干吧!”“不行,我不能去?!薄拔医o你高薪!”李生茂說:“我當時沒有回答他們,扯開上衣讓他們看我胸口這道疤。我說人不能為錢活著,不能違背良心,我的命是蒙牛給的,哪能離開蒙牛!”

              原來,2001年,剛到蒙牛工作幾個月的李生茂,被確診為心臟病,需要手術治療,手術費用4。6萬元。李生茂家境貧寒,父母狠下心說:“孩子,家里實在沒法子,你自己看著辦吧?!崩钌咄稛o路,找到了自己的主管領導。

              蒙牛公司黨委獲知這件事情后,立即發出倡議:挽救李生茂的生命。

              牛根生帶頭捐出1萬元,員工們紛紛解囊,一共捐了3萬多元。

              李生茂的手術非常成功,像這樣被救助的員工,幾乎每年都有。

              蒙牛在評企業內部勞模時,也有“不公平”的地方:向一線勞動者極度傾斜,基層干部很少,中心主任以上干部更是“有勞無?!?、“與模無緣”。

              公司工會通過摸底調查,為每一位特困員工建立了特困檔案,對特困戶的家庭供養人口、工資收入、造成困難原因等,做到了心中有數。

              在慰問活動中,牛根生滿懷深情地對18戶特困員工說:“28年前,我和你們一樣也是特困戶,每到年底都會向單位申請特困補助,我非常理解你們的心情。只要我們大家思想不滑坡,兢兢業業工作,就一定能脫貧致富?!?/span>

              與自己較勁

              人的工作狀態可以劃分為三種:賣嘴,賣力,賣命。一個人究竟采取這三種狀態中的哪一種,關鍵的影響因素,除了個人素質,就是企業哲學。企業哲學的高尚程度決定著員工的高尚程度。

              黨委書記盧俊受糖尿病綜合癥影響,一只眼睛原來看不見。公司上市前,做了復明手術。當時上市事務多,她下了手術臺就開始工作,而任何人都不知道。給她匯報工作的員工,見她戴著墨鏡,心里不免詫異。

              在資金有限的情況下,蒙牛走出了先創市場、后建工廠的經營道路。早期的市場開發顯然成了一項相當艱難的工作,而在艱難困苦面前,蒙牛市場開發者卻譜寫出了一個個可歌可泣的傳奇故事。

              液體奶事業本部的楊文俊總經理回憶道:“記得一次我們從福州去廣州,大家連火車都舍不得坐,就選擇了比較便宜的中巴。當時天氣炎熱、潮濕,車廂里乘客塞得都快溢出去了。我們就是在這滿是汽油味和汗味的車里坐了整整16個小時到了廣州?!?/span>

              在河北張家口,冰淇淋事業本部的孫玉斌總經理為了節省開支,住宿找最便宜的小旅館,6個人擠一間。在包頭僅1個月,孫總就瘦了5公斤,他開玩笑說:“這是一個減肥的好機會?!?/span>

              助理總裁孫先紅說:“在深圳,為了省錢,??偱c大家一起,在我的廣告公司辦公室打地鋪,蹬著自行車出去找市場?!?/span>

              蒙牛人的精神造就了蒙牛的傳奇。

              海外上市前的“路演”是一項艱苦的工作。來不及吃飯,顧不上找水,剛剛撤離這一場,馬上奔赴那一站。牛根生說,我們每天一個城市,一個國家。一天最少開9個會,最高記錄是一天12個會。

              在蒙牛餐廳門口,立著一塊牌子:“如果你打算剩飯,請不要在這里就餐?!比绻A嗽趺崔k?向公共事業捐款50元。如果你在食堂發現一只蒼蠅,那就可以向食堂經理老趙“賣”50元錢。老牛說,這也是一種“與自己較勁”。本來是大家的責任,但我們就讓老趙一個人捐;捐的次數多了,大家就會自我反?。骸安荒茉僮尷馅w替我捐了……”就憑這一點,也得把蒼蠅消滅干凈。

              在蒙牛,遲到了,開會響手機了,著裝不符合要求,都以捐款來約束。違反規定即自動向公共事業捐款,25元到100元不等。

              種自己的田

              牛根生常常講,蒙牛的衣食父母是“三民”:市民,農民,股民。

              市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。

              農民,大概是他“三民情結”中最敏感的一結。他經常講到一則“典故”:有一年,有位副市長回農村老家過年,當農民的舅舅問他,你們在報紙上天天講“市場要啥就種啥”,那你告訴舅舅,明年市場到底會要啥?結果當副市長的外甥也回答不了這個問題。所以,牛根生說,西部農民苦,首先苦在找不到市場上,解決“三農”問題,首先要解決市場問題。龍頭企業就是農民的市場。讓認識你的人受益,還不能算好;讓不認識你的人也受益,那才是真好。

              牛根生還說,我們內蒙古有一半以上的老農民、老牧民,至今沒進過縣城,可是,全球化一下子把他們拋到了美國農民、加拿大農民面前,讓“鋤頭化鐵鍬化”與“機械化信息化”同臺比武!他們可憐得不知道種什么好,種出來了又不知道怎么賣出去,賣出去了也落不上好價錢。所以,我們有責任為他們當好這個前鋒。蒙牛經營的'不是一個點,也不是一條線,而是一個圈子,通俗的說法,把它叫做產業鏈,更形象的說法,應該稱它為“企業生態圈”。從最前端的種草養牛,到中間的乳品制造,到后端的市場營銷,處處都講生態平衡。蒙牛人把“企業生態圈”這樣一個概念,視為企業發展的戰略支撐。

              同時,在中國乳業界,蒙牛始終視同行為“隊友”,而不是“對手”。蒙牛深信,讓鍋里的飯增加10倍,遠比你在我碗里搶一勺飯、我在你碗里奪一塊肉來得重要。